“三二一工作法”在项目管理中的应用

       公司提出“三二一工作法”，“三”即“三问三清楚”：弄清“是什么”、“为什么”和“怎么办”。“二”即“二抓二带动”：抓计划带执行，抓重点带一般。 “一”即“重结果，出实效”。这既是一种思维方式,也是一种行为方式，对于提高我们认识问题、分析问题、解决问题的能力，培育成熟员工队伍,建设成熟装饰企业，具有重要的意义和积极的作用。那么，对于一个以项目管理为基础的建筑装饰企业而言，如何在项目管理中应用“三二一工作法”，使其成为解决项目管理问题，促进项目管理升级的有效法宝呢？这里，笔者结合工作实际，谈点一己之见，以就教于各位领导、专家和读者诸君。

       一、项目管理的“三问三清楚”。

       1、是什么？一个项目班子成立后，首先要搞清楚企业交给我们的是一个什么样的任务。这里边需要明白的主要问题有：业主状况、合同状况、图纸状况以及 “一次经营”的其它主要信息，并要深入现场检查和测量，核对图纸与工程实际是否相符，查找图纸、合同中存在的问题与风险，逐一列出清单。

       2、为什么？一是我们为什么要承接这个工程？在市场经济条件下，作为施工企业，干工程是手段，赚钱才是目的，企业只有盈利才能生存；要盈利就得投入少，产出多，就得让客户满意，也就是我们常说的企业要注重经济效益和社会效益。二是为什么企业要对业主作出如此承诺？建筑市场是一个“僧多粥少”的买方市场，作为卖方的施工企业，现在每承接一个工程都很不容易，业主可能会提出一些非常严格甚至于苛刻或者是不平等的要求，给施工企业带来很大的风险，企业为什么要承担这些风险？是迫于现实的需要，还是对未来的考虑？是经济优先还是信誉优先？三是业主为什么选择这样的装修,还有没有更好的办法达到又快又好又省的目的?

       3、怎么办？在明确了是什么、为什么以后，搞清楚怎么办是克服困难和解决问题的关键。这就要求我们在充分了解情况、掌握信息的基础上，认真思考，周密策划，精心组织，严格执行，狠抓落实。一是要明确目标。项目的工期、质量、安全、成本、文明施工、环境保护、经济技术资料等各个方面，究竟要达到一种什么样的控制标准？这些都要以书面的形式明确下来。二是要明确责任。实现各项目标的责任如何分解，重点解决好工作由谁承担，何时何地完成，完成到什么程度（标准），完成了怎么办，没完成怎么办等问题。三是要明确措施。主要是按照“多、快、好、省”的原则，解决好怎么组织协调，需要哪些要素和多少资源，这些资源从哪里来，采取哪些技术和工艺，分哪些步骤，进程中如何控制，需要哪些预案等问题。

       二、项目管理的“二抓二带动”。

       1、抓计划带执行。“凡事预则立，不预则废。”也就是“谋事在先，成事在后”。项目管理的各项计划是对项目各项工作的事先谋划和安排，是实现目标的一种路径选择，是指导、控制各项工作顺利进行，协调相互关系，明确相互责任，解决工作矛盾，避免打乱仗的有效方法，也是检查和衡量项目管理最终结果，评判管理绩效的依据。项目管理计划主要有工期进度计划、质量计划、安全计划、物资计划、劳动力计划、资金计划等。所谓抓计划带执行，就是一要注重计划的编制。编制计划要紧紧围绕目标，遵循实事求是的原则，做到依据充分，信息全面，计算准确，要求明确，讲求计划的科学性、合理性和可操作性，不能拍脑袋、想当然。二要依据计划加强检查。计划一经审核确定，就要各司其职、各负其责。但各项职责能否得到认真履行，除了员工要有较高的素质和较强的自觉性外，作为组织还应注意加强检查，指导和督促员工履行好自己的职责，确保工作按计划完成。同时，检查也是发现新情况、新问题的途径，检查结果还是奖优罚劣的依据。只有各项工作都按照计划落到实处，执行到位，才能确保项目管理目标的实现。因此，抓计划的过程，是带动工作执行和实现工作目标的过程。

       2、抓重点带一般。矛盾存在于一切事物发展的过程中，矛盾贯串于每一事物发展过程的始终，这是矛盾的普遍性和绝对性，但是，尤其重要的，成为我们认识事物的基础的东西，则是必须注意它的特殊性，就是说，注意它和其他运动形式的质的区别。只有注意了这一点，才有可能区别事物。任何运动形式，其内部都包含着本身特殊的矛盾。这种特殊的矛盾，就构成一事物区别于他事物的特殊的本质。这就是世界上诸种事物所以有千差万别的内在的原因，或者叫做根据。各项工作在我们追求目标的过程中，在总体布局和规划上，由于性质、数量、时间、空间等方面的不同，必然有轻重缓急之分。任何组织的资源总是有限的，只有分清工作的轻重缓急，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，才能合理利用资源，才能带动次要矛盾和矛盾的次要方面迎刃而解，才能如同弹钢琴一样弹奏出美妙悦耳的音乐来。如果眉毛胡子一把抓，忽视了矛盾发展的不平衡性，不区别主次矛盾和矛盾主次方面，对任何事物都采取机械主义的“一视同仁”的做法，不仅不利于矛盾的解决，反而会因资源的不足而贻误战机，使整个工作限入被动局面。不同时期的项目管理有不同的重点。⑴前期的重点主要有项目管理策划包括各项计划的制定；各项资源的组织；协调理顺各方面关系等。⑵中期的重点主要是推动要素保质保量按期到达各个目标控制点；指导和检查计划的执行；发现和处理新情况、新问题；采取有效措施开展好“二次经营”，搜集办理经济技术资料；敦促业主履行合同等。⑶后期的重点主要是抓紧工程收尾；办理竣工验收；办理工程结算；回收工程尾款；开展经济核算；考核各项目标及其责任的履行，实施奖罚兑现；总结项目管理经验教训，反思项目管理过程的得失等。

       三、项目管理的“重结果，出实效”。

       人类的任何行为都具有一定的目的性，企业也不例外。作为一个在竞争环境下求生存、谋发展的企业来讲，有如田径场上的运动员，重在参与的精神和整个比赛过程故然都很重要，但勿容讳言，一旦踏入赛场，谁都想争第一，辉煌永远属于金牌得主。企业作为经济组织，在其经营生产过程中自然会遇到许多艰难曲折，需要战胜许多困难，需要付出很多心血与辛辛苦苦，但如果没有一个好的结果，纵使你有再良好的愿望，再多么艰辛的努力与精彩纷呈的过程，再多的客观原因，在结果面前也只能显得苍白无力，挺多只能博得熟悉过程的人们的一些同情与慨叹。考量项目管理的最终结果，归根到底无非是经济效益和社会效益。我们在事先设定的各项目标，实际上是项目管理所期望的结果。项目管理终结时，通过检查考核各项目标的实现程度，评价项目管理业绩的优劣，衡量其管理水平的高低；各项目标实现程度高的项目，必然是一个管理水平高的优秀项目管理班子，反之，你说自己的管理水平如何高就缺乏依据了。因为我们是在"赛场"上，拼搏的目的是为了获得一个好的结果，评价的“尺子”只能是以结果论胜负，以结果排名次。