按照西门子公司自己的描述：从现在展望未来，从未来回溯到今天，150多年来，西门子在行业内保持着领导者的地位。关注社会经济的趋势、市场的趋势、客户业务的趋势、技术的趋势……西门子不断创新，而作为创新者，西门子也在改变着行业，改变着世界。
早在去年，西门子股份公司的执行委员会成员、西门子中央研究院院长魏瑞思在上海公开了西门子创新的秘密：渐进式创新与革命性创新、要沿着技术的生命周期进行定位，除此之外，还要精通客户的业务和流程，了解客户的业务；在技术上具有领导力；获取专利、保护专利，并且要成为一个非常强大的标准的制订者，同时还要去和其他的公司进行合作，同时必须要引领市场上的研发；优化创新流程；和顶尖大学合作。
理解以上内容，我们可看出，西门子在技术研发方面的投入巨大，其专门负责楼宇自控的公司--西门子楼宇科技（天津）有限公司也早在2004年就和同济大学在师资交流、人才教育合作、理论培训与技术咨询、建立楼宇系统实验室方面合作。应该说其品牌“根”很深，但对应就是“叶荗”吗？
最近有一个明显的事例就是：2007年8月8日启动西门子2007---自动化创新之旅。此次活动的口号是PROFINET - Excellence in Operation，西门子在数个城市巡回展示了持续提高客户竞争力的创新产品；涵盖汽车，烟草，食品等各个领域的PROFINET通讯解决方案。但奇怪的是这一耗资巨大的活动在其西门子楼宇自控品牌的任何行动中都未予透露，国内的楼宇自控行业人士、客户，甚至媒体也知之甚少，本来能为西门子楼宇自控品牌增分的品牌资源却悄悄浪费了。为什么说浪费了品牌资源，究竟问题出在哪里？
根据品牌2.0的理论，品牌研究机构、生产部门、物流部门等都属于品牌基触点和底触点，由于无法直接和用户产生品牌接触点，没有品牌投影值，因此不对品牌值产生直接贡献，因此如果只是片面地强调，并不停地单纯花精力在这些部份，而忽略真正影响品牌形象的“树冠”（自触点）、“树干”（它触点）上，也会导致品牌建设的失误西门子楼宇自控在国内就有这种现象，“根”（品牌基触点和底触点）很好--有很好的品牌研究中心和合作机构、很好的生产工厂和物流；也有较好的“树冠”（自触点点）--能够通过公司、市场人员、技术人员、专家等主动向客户表达品牌理念；但却有与其品牌实力不匹配的“树干”（它触点，表现为媒体关系网络不畅、渠道建设与渠道管理方面存在混乱现象、对各种环节用户产品的负口碑不能察觉和有效消除影响），这种它触点关系是品牌结构中唯一不能由品牌自主控制的关系，只能进行引导，朝着品牌认可的健康方向发展。这种并不健康的品牌“树干”也成为品牌未来发展中的一个隐患 在出现负品牌现象时很可能会放大其效应进而伤害到品牌，这是西门子楼宇自控品牌在中国的盲区！
楼宇自控行业在中国目前正处在重渠道、轻品牌向全面品牌管理过渡的阶段，不论是一线品牌，二线品牌还是刚进入中国的新品牌，都不能忽识品牌建设中的媒体关系、渠道关系、用户口碑、品牌体验四个方面。只有做好这几点，才能真正成长为一个未来的强势品牌。
