项目遴选，新产品开发的关键

    业绩增长是企业繁荣发展的动力引擎。在金融危机之下，如何保持业绩稳步增长，是渡过这个振荡时期的关键。最直接的手段就是改善运营成本，然而，单凭成本控制、质量改善等就能保企业“过冬”吗？答案是否定的。如何创造品牌溢价，通过高附加值产品的研发来开拓新的业务增长点，吸引新客户，留住老客户，更是企业获得较好收益的良策。而在新产品的研发中一个非常重要的环节，就是项目的遴选。

    项目的合理遴选是取得投资回报的关键。优秀的企业往往能对项目选择做出明智的决策，从而让新产品一经推出就成为新的利润增长点，这完全得益于他们有一套系统的新产品开发管理模式。众所周知，IBM所推广的IPD集成产品开发模式，是非常卓越的。IPD有一个重要的核心思想，就是将新产品开发看作是一种投资决策，在项目立项之初便要求进行合理的甄选和有效的投资组合分析，这种分析将使企业获益匪浅。在项目早期阶段投入较多的精力，搜寻并获取更准确、更有益的市场信息，例如市场规模、市场潜力、价格信息、客户接受程度等，无疑会减少新项目的开发风险，实现投资收益最大化。

    那么，如何运作才能很好的践行IPD的这一核心思想呢？

    近年，我们开始不断尝试将工作重心更多的向项目前期转移，在未启动开发工作时就做好前端的调研、筛选、评估。不是孤立的看待单一产品的开发，而是从整体上去规划产品线，注重并强调产品开发的最优组合；不是简单的布置产品开发任务，而是从整个产品生命周期去完成从策划、开发再到上市推广的全部部署。这些强化工作进一步提高了我们在新产品立项时遴选工作的效率。我们坚持，不作深入的调研和反复的评估，就不急于进行项目开发；没有可以说服决策委员会的财务数据，就不能获得任何开发资源；项目早期必须作好严谨的工程设计，针对潜在风险提出切实可行的预案；将前期的项目立项流程与项目执行阶段有效分离，最大程度的减少下游的偏差，避免后期对项目进度和质量的影响。一系列的改善措施，使我们在项目选择决策上愈加高效。

    在新产品开发遴选及决策的实践中，我们进一步认识到，制定一个包括产品调研到产品立项全过程的管理流程是非常重要的。常言道，没有规矩，不成方圆。缺少必要流程支撑的管理，只能是纸上谈兵。我们建立产品立项管理流程的目的，不是仅仅局限于规范项目甄选的各个环节、步骤，明确各职能部门的分工——这些只是操作层面的，最根本的目的是建立关卡，即从投资者角度建立起项目开发价值的关卡，从技术发展角度建立起项目方案可行性的关卡，从管理者角度建立起资源分配的关卡。借助流程来发挥这些关卡的作用，从根本上协助决策委员会综合评估项目价值，从而在流程执行的同时就完成了向优势项目分配资源，使之发挥最大效益的遴选工作。简言之，建立流程的根本目的是设置关卡，而关卡的重要作用就是识别并剔除弱势项目，减少资源的浪费。认识到流程的这一重要性，我们重新梳理了《新产品立项管理流程》，用更为规范化的流程作业来加强项目遴选，让“关卡”真正的发挥作用。

    当然，有了流程并不代表就有正确决策。在执行过程中，很多企业按部就班的走流程，却还是出现了在项目之初、前途未卜的情况下草草的对项目做出了不可逆转的“过关决策”，而且一旦通过决策，以后就不再认真考虑是否必须停止或淘汰该项目，造成优势资源分配到弱势项目上的尴尬局面，最终是“从来没有淘汰的项目——只有使项目越来越糟”。这一切，都是源于项目遴选工作的表面化和流程的僵化。为了避免犯类似的错误，我们提出，项目最终立项与否须满足一定的过关标准，而且每个标准都要获得决策委员会的一致认可，这些标准包括年市场销量、开发及制造成本、边际利润等指标。通过过关标准的设置，流程不在流于形式，项目团队针对销售量、成本、时间及质量等的预估也更加合理、更为准确，从而也为决策委员会进行立项或淘汰决策提供了更精准的判断依据，这样做反过来也强化了各部门在立项流程中的责任，促进立项评审的高效。

    总而言之，IPD强调任何的开发都应当看作是一项投资，应当慎之又慎。由此可见，新产品开发流程中项目的遴选至关重要，同时，建立一套系统的产品立项管理流程，运用一系列过关标准有效的辅导企业进行决策，合理分配资源，将会推动企业在新产品开发中取得长期成功。