安防行业中的并购：怎样让一加一大于二

    并购，在资本市场已经不是一个新鲜词汇，最近惠普并购3Com更是让并购成为安防行业的热词。其实并购现象在安防行业并不少见，但是我们关注的应该不只是事件，应该还有企业并购之后的状况，我们更应该探讨的是怎么让并购“双赢”，真正达到“1+1>2”的效果。

    首先要注重各资本要素的使用。在以往的安防行业的并购事件中可以发现，并购一般呈现以下两种模式：一方面是企业根据自身发展战略需要进行资源整合，通过并购快速进入一个新兴市场或者在市场中处于垄断地位，例如霍尼韦尔、GE、泰科的并购事件；另一个方面就是企业为了消灭竞争对手，将很有潜力的竞争对手并购从而达到行业垄断的地位。那么并购的实质就是：通过资源整合在细分市场获得话语权，即达到“数一数二”。但是在安防行业产品同质化的今天，企业在某一个领域优势会不会转化为胜势，需要很多企业站在集团的战略高度，来考虑企业的发展方向，否则并购后的企业不会达到最优资源整合。海康威视的胡扬忠一针见血地指出：“没有‘整合’的并购是没有必要，因为它没有给企业增加价值。”

    其次要充分整合利用资源。并购的企业组合到一起相当于一个集团公司，而集团公司管理以及资源配置需要很强的管理，而企业的管理者理念以及中、高层的执行能力决定了企业的发展情况。比如：韦尔奇在接手GE以后提出了著名的“六西格玛”理论以及“数一数二”战略，为集团的发展提供了很好的战略方向。对于安防业内的并购来说，对于安防企业的收购方而言，公司良好发展、有充足的现金流、有良好的融资平台与渠道、熟悉安防市场、有卓越的管理理念，拥有一支专业化的管理团队，这些都是可以利用的资源。但怎么让资源充分整合利用，还需要根据双方的具体情况以及目标进行深入的计划。

    此外，还要最好企业的文化整合。有的公司经常犯的错误是收购后未能留住关键的管理人员，任命不合适的员工去承担重要的工作，忽略员工工资和福利的平衡等，这些都有可能破坏兼并。明景的王清寒就指出：“与技术、流程等企业‘硬件’相比，战略心态、观念、文化、理念等企业‘软件’的整合将更加决定并购的成败。”对此，亚安的陈小平建议，“在签署收购协议之前，收购方应该制定出一套整合方案，然后计算该计划的成本，为这些成本制定出预算，然后把这些都放到收购价格中去。”

    1+1等于几？太多的案例已经给了我们明示，在中国的几个资本运营大鳄最后都以失败而告终，实业并购的案例也是形形色色，中国安防行业的并购是喜是忧还需要时间的检验。就像汉邦高科的总经理刘毅就说过这样一句话：“一个对行业发展充满信心，并有志于做成百年企业家，他应更理性地对待并购。若是盲目结合，并购非但不能形成巨无霸企业，反而可能导致大而全、运营效率低下的企业。”